"Zurück zu den Sachen!"

Herbert Euschen (H.E.) - Die Interviewfragen stellte Franz Lorenz (F.L.)

F.L.: Herr Euschen, als Unternehmens- und Organisationsberater sind Sie seit Anfang der achtziger Jahre tätig, gleichzeitig haben Sie langjährige Erfahrung als Hochschullehrer und Ausbilder von Organisations- und Personalberatern. Ein Kerngebiet Ihrer Tätigkeit ist die Konzipierung, Entwicklung und Re-Organisation von Führungssystemen in verschiedenen Bereichen der Wirtschaft, Wissenschaft, des Gesundheitssystems und der Politik bzw. Verwaltung. Eine Ihrer Spezialitäten ist die beratende und intervenierende Tätigkeit in – manchmal existenzgefährdenden- Krisen von Unternehmen und Verbänden.

Welche konzeptionellen oder theoretischen Hintergründe leiten oder beeinflussen Ihre Tätigkeit?

H.E.: Ich habe mit meiner Arbeit begonnen in der Auseinandersetzung der 70er Jahre zwischen den emanzipatorischen Bemühungen der kritischen Theorie und der Systemtheorie, sprichwörtlich war damals der Konflikt zwischen Habermas und Luhmann. Ohne die erstgenannte Linie emanzipatorischer- humanistischer Politik und Ethik verlassen zu haben, die auch durch die Gedanken Ernst Blochs stark beeinflusst sind, habe ich mich in der „Praxis“ des Berufslebens methodisch und methodologisch davon überzeugen lassen, dass ein streng systemtheoretischer Ansatz für die Arbeit mit Organisationen fruchtbarer ist als jede humanistisch basierte Konzeption. Gleichzeitig wuchs bei mir die Erfahrung und Einsicht, dass die „Praxis“ immer eine situative Praxis sein muss und ist. Uns ist nichts anderes gegeben als die Situation, die gerade hier und jetzt ihre Dynamik entfaltet.

Um ein Wort Blochs abzuwandeln: es geht um die „docta praesentia“: das gelehrte oder belehrte Umgehen mit der konkreten Gegenwart. Nichts anderes! Die Gegenwart (in der Form der Situation) ist gegeben, das „Belehrtsein“ ist die hier einzubringende Kompetenz. Geeignet hierfür sind phänomenologische, systemtheoretische und hermeneutische Konzepte – und die eigene Lebens- und Berufserfahrung. Diese letztere ist deshalb wichtig, weil ich als Berater oder Führungskraft niemals einem Objekt (Klientsystem) distanziert als Subjekt gegenüberstehe, sondern immer Teil des Beratungs- oder Führungssystems bin. Ich lehne also die Subjekt- Objektspaltung der klassischen Beraterkonzeption ab. Sie hat zumindest für den Bereich der Führung die Folge der relativen Unwirksamkeit (mangelnde Compliance).

Die systemtheoretisch belehrte Situationsdynamik ist also mein Ansatz, der in unserem Thema hier wichtig ist. Und dabei immer wieder, beim ersten Kontakt mit dem Klientsystem: Husserls Mahnung „Zurück zu den Sachen!“ - das will heißen: das Klientsystem und ich als Berater (bzw. Führungskraft) sind die gegebenen Phänomene. Nicht das Schema des Systems primär. Das System ist eine transzendentale Konstruktion in meinem Kopf, mit dessen Hilfe ich die Eindrücke, die mich affizieren, verstandesmäßig ordne. Man erkennt hier wohl den Einfluss Kants. Von daher gehe ich nicht so sehr auf die Phänomene zu, die sich in der Form der Systeme darstellen können, in der „zupackenden“ Art der Wahrnehmung, sondern eher in der ambivalenten Art des „Mich-affizieren-lassens“, ich lasse meine Passivität zu, meine „gleichschwebende Aufmerksamkeit“ (Freud) für das was da wohl kommen mag. Ich lasse mich beeindrucken.

F.L.: Was sind Ihre Beobachtungen, wenn Sie sich Organisationen annähern, die implizite und teilweise diffuse Erwartungen an Beratungen haben?

H.E.: Dies genau beschreibend festlegen zu wollen wäre der erste professionelle Fehler. Was diese Beobachtungen sind, das muss offen sein. Ich bin stets gut vorbereitet und habe einen Auftrag, ich habe Vorab- Informationen und habe meine eigenen Assoziationen, Sympathie oder Antipathie. Und dann lege ich diese beiseite und „bin“ im Erstkontakt, lasse Eindrücke zu und staune. Ich registriere die Ästhetik , die sich mir bietet, die Ritualformen, die Art des Umgangs der Menschen, die „Zahlen,Daten,Fakten“, die man mir bietet und die gesamte Dramatik, die hier durch das System (!) inszeniert wird.

Die Präzision und die Diffusität der Erwartungen sind e i n e s der Phänomenmerkmale, aber kein alleiniger Ankerpunkt, auf den ich mich verlassen würde. Es gilt, sich beeindrucken zu lassen, auch das zu bemerken, was nicht bemerkt werden will oder soll, ohne Detektiv zu sein, es gilt zu klären, was der Fall ist, was „Sache“ ist, wie tatsächlich operiert und kommuniziert und strukturiert wird. Jedes System ist Kommunikation, Kommunikation zeigt sich im Ereignis, das präsente („zufällige“) Ereignis ist die Informationsquelle, aus der heraus sukzessive auf weitere Ereignisse geschlossen wird, die dann auch tatsächlich aufgesucht werden können und aus deren Gesamtheit auf den Systemzustand induktiv geschlossen werden kann.

F.L.: Wie können Sie als Berater die Differenz zwischen Berater und Klient aufrechterhalten?

H.E.: Jedenfalls nicht in der Form der Subjekt- Objekt-Spaltung, sondern in der Form der systemischen Beteiligung und Funktions-Zuschreibung, die mir geschieht. Insofern also ein Nähekonzept. Aus dieser Nähe im Status der Annäherung entsteht dann die professionelle Operation der Distanznahme. Distanz ist also eine Anstrengung, eine Operation des Beraters wie der Führungskraft. Und die Art, wie ich Distanz nehme, ist selbst ein Beobachtungsgegenstand, der sehr lehrreich ist. Ich halte also die Distanz nicht aufrecht, sondern stelle sie in einer ganz speziellen und beobachtbaren Weise her. Das kann z.B. durch eine mich oder die Umwelt (das „System“) irritierende Intervention geschehen.

F.L.: Wie konstituieren Sie Grenzen?

H.E.: Ich konstituiere Grenzen nicht, indem ich handle. Natürlich handle ich im Beratungs- und Führungssystem, aber dadurch konstituieren sich nicht die relevanten Grenzen, sprich Unterscheidungen. Ich ziele also nicht auf Unterscheidungen ab, dadurch würden nur Artefakte entstehen. Grenzen zeigen sich durch die Beobachtung. Es sind wiederum intellektuelle Tätigkeiten, die Grenzen erzeugen.

F.L.: Wie stellen Sie strukturelle Kopplung her?

H.E.: Die strukturellen Kopplungen sind gleichzeitig Voraussetzungen, Prozesse und Ergebnisse der sich selbst organisierenden Systemdynamik. Sie sind analytisch festzustellen oder –wenn sie nicht deutlich werden- experimentell zu erzeugen, fallibilistisch oder hypothetisch anzunehmen und dann in fortfolgenden Operationen oder Interventionen sich klarer herausstellen lassend: strukturelle Kopplungen zeigen sich im System und zwischen ihm und den relevanten Umwelten.

F.L.: Ist es nicht kränkend, wenn Organisationen ihre Autonomie zum Berater aufrechterhalten, in dem sie Beratungsresistenzen aufbauen und wie gehen sie ggf. mit dieser Kränkung um?

H.E.: Ich gehe damit um, indem ich an meine Honorar-Rechnung denke! Ich glaube nicht, dass es Beratungsresistenz im systemischen Sinne, sondern nur auf der Ebene des Bewusstseins der Beteiligten gibt. Konflikte zwischen Berater und Klientsystem sind „normale“ Prozesse. Eine Art dieser Konflikte sind die distanznehmenden Konflikte, also das Gegenteil des Versuchs, den Berater „einzukaufen“. Distanz (wie Nähe) ist ein wechselseitiges Kommunikationsereignis.

F.L.: Wie gehen Sie mit organisationaler Verführung um, wenn Organisationen Ihnen gefallen wollen?

H.E.: Das ist das, was ich eben „Einkaufen“ genannt habe. Auch hier: beobachten, wie dies geschieht, wie dies Auswirkungen auf mich (und meine Befindlichkeit) hat und wie dies das „System“ verändert oder stabilisiert. Danach ist zu analysieren und zu planen, welche Interventionen sich daraus ergeben könnten.

F.L.: Gibt es so etwas wie Erotik in der Beratung und wie wird sie für Voyeure ggf. sichtbar?

H.E.:Erotik ist ein bildhafter, metaphorischer Ausdruck für eine Art der Bindungstendenzen. Sie hat integrative Wirkungen, es soll ein „lebendiges Wir“ erzeugt, vorgespielt oder „gelebt“ werden. Das kommt oft vor, welches System möchte schon als unattraktiv gelten? Für Voyeure wird dies sichtbar in dem spannenden Wohlgefallen, in einer Atmosphäre der Lust, die dann entsteht, wenn das System so operiert. Der Voyeur hat ein Manko: er beobachtet sich selbst bei diesem Prozess zu wenig und erzeugt dadurch eine Wahrnehmungslücke.

F.L.: Was heißt für Sie Respekt vor der Selbstorganisation und Autopoiesis von Systemen?

H.E.: Respekt kommt von respicere, zurückschauen, reflektieren, nochmals überprüfen – das ist die Phase, in der ich nach den ganzen Näheprozessen das „System“ in dem Zustand des „Ohne-mich“ beobachte, in der Abschieds- und Abschlussphase. Während des laufenden Interaktionsprozesses ist die Autopoiesis des Systems immer eine Conditio sine qua non, eine Haltung, die „weiß“, dass es Autopoiesis ist, die da operiert und nicht der narzisstische und sich persönlichkeitstheoretisch oder handlungstheoretisch verstehende Berater bzw. die entsprechend eingestellte Führungskraft.

F.L.: Wie lernen Organisationen im Beratungsprozess, wenn die strukturelle Kopplung gelungen ist?

H.E.: Die strukturelle Kopplung ist selbst der Lernprozess. Ein System „lernt“ ja nicht, indem es später mehr weiß als vorher, sondern seine komplexen Strukturen haben sich neu gekoppelt, können jetzt ihre Leitdifferenz und ihre Nebendifferenzen systemadäquater intern oder in ihrer Umweltbeziehung realisieren und – vielleicht - steuern.

F.L.: Was heißt für Sie Beobachtung zweiter Ordnung?

H.E.: Beobachtung zweiter Ordnung ist in diesem Themenzusammenhang der Praxis einmal die Beobachtung der Beobachtung selbst und zum anderen die Beobachtung der Art, wie Konstanz in die zunächst fallibilistisch ausprobierten neuen Strukturen gebracht wird (Regelbeobachtung).

F.L.: Wie stellen Sie die Beobachtung des Beratersystems sicher?

H.E.: Ich stelle dies sicher, indem ich versuche, überhaupt ein Beratersystem konstituieren zu können. Das ist ja in der Berufstätigkeit z.B. aus ökonomischen Gründen nicht immer gegeben oder möglich. Das Beratersystem setzt mindestens drei Berater voraus, die untereinander zirkulär arbeiten. Die Beobachtung des Beratersystems ist damit zunächst eine Selbstbeobachtung und dann deren „Interpretation“ als Resonanzphänomen des Klientsystems. Man nimmt also an, dass alle diese Prozesse und Kommunikationsereignisse, die im Beratersystem stattfinden (oder vermieden werden!!) und die sich in der Staffarbeit zeigen, aus der Kopplung im Beratungssystem mit dem Klientsystem stammen und in geeigneter Weise übersetzt, z.B. verschoben, verdichtet, vermieden werden.

Hier ist es vorteilhaft, psychoanalytische Erfahrungen oder solche aus der Tradition der Balintgruppenarbeit zu haben. Ersatzweise, wenn kein Beratersystem vorhanden ist, muss der „einsame“ Berater die Kompetenz haben, solche Prozesse bewusstseinsmäßig „intern“ nachvollziehen oder antizipieren zu können. Das ist in gewisser Weise der Aspekt der Hermeneutik in systemischer Arbeit. Es ist also ein struktureller Vorteil, wenn man eine zirkuläre Struktur zwischen Background- und Reflektingberater mit dem präsenten Berater aufbauen kann.

F.L.: Wie sieht das Re-entry für die Klienten aus?

H.E.: Das Re-entry im hier besprochenen Sinne stellt sich dar in einer sorgfältigen Erarbeitung von Interventionen des Beratersystems ins Klientsystem, also weit über systemerhaltende Kommunikationsbeiträge hinaus. Der bewusste, geplante, mit Ressourcen versehene, auf ein Ziel hin intendierte Eingriff in das System und seine Prozesse mit stabilisierender oder verändernder Absicht, das ist die „Kunst“ und Kreativität systemischer Beratung. Es ist der Bereich der höchsten Risiken und der einzige Bereich höchster Chancen zum wirklichen Beratungs- (und Führungs-)Erfolg.

Als Re-entry gilt damit eine Intervention insoweit als dass das Klientsystem im Rahmen des Beratungssystem ein Ergebnis erzeugt hat, dieses in seine relevante Umwelt des Beratersystems „entlassen“ hat – und diese relevante Umwelt nun einen Modus des Erzeugnisses (z.B. Kommunikationsmuster) in das System wieder hinein transponiert/kommuniziert (wozu eben das Beratungssystem nötig ist). Für dieses Konzept halte ich die sozialwissenschaftliche Adaptation der Fraktaltheorie für anwendbar.

F.L.: Eine Fee gewährt einem systemtheoretischen Berater drei Wünsche. Was wünschen Sie sich und der Beraterszene?

H.E.: Der größte Wunsch wäre die Emanzipation aus dem immer mitgedachten Supersystem, in dem alle Beratung heute stattfindet: aus dem System der warenproduzierenden Tauschgesellschaft. Wir dürfen nicht vergessen, dass alle Beratungs- wie Führungstätigkeit immer im Feld relevanter Umweltbeziehungen steht – und die ist geldwertorientiert. Beratung wird immer korrigiert durch die Systeme der Ökonomie, die sich auch in den Machtabhängigkeiten zeigen, denen Berater unterliegen. Der Auftraggeber (als Funktion gesehen) muss die relevante Ökonomie berücksichtigen – und das ist nicht immer der eigentlichen Leitdifferenz des Klientsystems zuträglich, was man zB gut an Projekten im Bereich des Gesundheitswesens sehen kann. Gesundheitsprojekte sind immer auch gesundheitsökonomische Projekte, die das eigentliche Projekt oft zu einem Artefakt machen.

Der zweite Wunsch wäre die Ersetzung der narzisstisch geprägten Beraterszene durch eine professionelle Beraterkultur. Allzu viele Narzissten „wissen“ (d.h. meinen) im Hinterkopf, dass sie doch eigentlich dem Klientsystem haushoch überlegen seien. Sie zeigen es oft gar nicht, manchmal verdeckt, manchmal wie der bescheidene Wolf im Schafspelz ganz wertorientiert und klientorientiert – aber die Grundeinstellung ist eben die des Narzissten. Verliebt in die eigene Größenphantasie fädeln sie eines nach dem anderen Klientsystem an der Halskette erlegter „Bären“ wie die Indianerhäuptlinge auf. Und vergessen, dass diese Bären eben –erlegt sind, tot, mausetot – und wenn sie Glück haben, haben sie den Besuch des Beraters überlebt, sind glücklich darüber und vielleicht dem Berater sogar dankbar, dass er ihnen gezeigt hat, dass man auch sterben könnte. Hier wünsche ich mir wirkliche Demut des Beraters, der weiß, dass er „mit dem System tanzt“.

Der dritte Wunsch wäre der Aufwuchs der Auftraggeberkompetenz. Viele Beratungen scheitern (was auch immer das ist) an der Angst der Auftraggeber. Diese ist (siehe Wunsch Nummer 1) erklärlich, gute Berater können auch damit „umgehen“, indem sie die eigentliche Interessenlage des Auftraggebers antizipieren und mit berücksichtigen, ihn also eben nicht über den Tisch ziehen, sondern loyal arbeiten, was zu Vertrauen führt. Man müsste dem Top- Management, das viele Beratungsaufträge zu vergeben hat, zunächst einmal eine Auftraggeberschulung angedeihen lassen – oder zumindest die Lektüre des vorliegenden Buches anempfehlen.

F.L.: Und was ist Ihr Leitbild für die Führungskraft der Zukunft?

H.E.: Die große Gefahr besteht darin, dass eine Systemeigenschaft verloren geht: diejenige der Differenz zwischen dem Führungssystem und den Funktionssystemen im Unternehmen. Das Funktionieren der Funktionen kann nicht gewährleistet werden durch eine weitere Funktion, die man Führung nennt. Die spezifische Differenz muss sein, dass Führung die Funktion zumindest transzendiert.

Hier überschreitet nun wieder die Systemtheorie als Objekttheorie ihre Bedeutung zur Systemtheorie als einer transzendentalen Theorie: die Führungskraft muss die Systemtheorie als transzendentale Kompetenz kennen und beherrschen und „in ihr leben“ und mit ihr arbeiten. Die Führungskraft ist Teil eines Systems – und zwar der Teil, der das System erkennt, der in den Systemoperationen operiert und sich dabei beobachtet als ein genau dies überschreitendes Moment.

Dies kann nur im Konzept der Führungspersönlichkeit neuer Art aufgehoben sein, die weiß, dass ihre Systemleistungen durch situativ kompetente Praxis realisiert wird, indem sie eine Art innerer relevanter Umwelt des Systems darstellt, die Systemfunktionalität kontingent macht. Systemtheorie muss sich von einem universalistischen Bild ihrer selbst verabschieden und sich in die pluralistische Welt vieler möglicher transzendentaler Modell- und Theorieansätze einordnen.

Die ordnende Funktion, die die Entscheidung zu tragen hat, welche Theorie nun für die „Sache“ angemessen sei, obliegt der situativen Prüfung der Phänomene und der daraus folgenden Entscheidung und Konzeption. Das ist die Kernkompetenz von Führung, Beratung und Wissenschaft: Situative Kompetenz.



aus: " Führen als organisationale Funktion und personale Haltung", Franz Lorenz & Martin P. Schwarz, Kovacz Verlag, Hamburg, 2012  


Franz Lorenz, systemischer Organisationsberater, Supervisor, Trainer, Mastersupervisor (DGSD)

Herbert Euschen, systemischer Organisationsberater (SD), Lehr-Trainer (SD), Lehr-Supervisor (SD)